ビジネスモデルキャンバスの書き方：9つの要素と書く順番

ビジネスモデルキャンバスは、事業の仕組みを9つの要素に分けて1枚に書き出す枠組みです。顧客と価値提案から書き始め、右側（市場側）を先に埋めてから左側（実行に必要な資源と活動）を書き、最後に収益とコストが釣り合うかを確かめる順番で進めると、要素どうしの矛盾に気づきやすくなります。

ビジネスモデルキャンバスとは

ビジネスモデルキャンバスは、アレックス・オスターワルダーとイヴ・ピニュールによる書籍『Business Model Generation』で紹介された枠組みで、Strategyzer社がキャンバスと解説を公開しています。Strategyzerの説明では、9つの要素で「誰に提供するか、何を提供するか、どう届けるか、いくらかかるか、何を得るか」を1ページにまとめるものとされています。

リーンキャンバスとの使い分け

似た枠組みにリーンキャンバスがあります。リーンキャンバスは、課題や解決策、主要な指標など、不確実性の高い初期のアイデアを検証するための項目が中心です。一方、ビジネスモデルキャンバスは、パートナーや主要な資源・活動など、事業を実際に動かすための仕組みを描く項目を含みます。

目安として、顧客の課題そのものを確かめている段階ではリーンキャンバス、課題と解決策にある程度の手応えがあり、事業の仕組みを組み立てる段階ではビジネスモデルキャンバス、と使い分けると整理しやすくなります。

9つの要素

キャンバスは、中央の価値提案をはさんで、右側が市場（顧客）側、左側が事業を実行する側という配置になっています。

右側：市場（顧客）側

1. 顧客セグメント 誰に価値を届けるのか。「中小企業」のように広く書かず、「従業員50人以下で、経理担当者が1人しかいない会社」のように、特徴が分かる程度まで絞ります。利用者と支払者が違う場合は両方を書きます。

2. 価値提案 顧客のどんな課題を解決し、どんな利益をもたらすのか。製品の機能ではなく、顧客にとっての結果で書きます。詳しくは価値提案（バリュープロポジション）の作り方を参照してください。

3. チャネル 顧客に価値を知ってもらい、購入してもらい、届け、購入後に支援するまでの経路。直販、代理店、Webサイト、店舗などです。

4. 顧客との関係 顧客とどのような関係を築き、維持するのか。専任の担当者、セルフサービス、コミュニティ、自動化された支援などです。

5. 収益の流れ 顧客から何に対して、どのような形でお金を受け取るのか。継続課金、手数料、広告など、受け取り方の型もここに書きます。

左側：実行する側

6. 主要なリソース 価値を提供するために欠かせない資源。技術、人材、設備、データ、ブランド、顧客基盤などです。

7. 主要な活動 価値を提供するために自社が必ずやらなければならない活動。開発、製造、営業、プラットフォームの運営などです。

8. 主要なパートナー 自社だけでは担えない資源や活動を提供してくれる相手。仕入先、製造委託先、販売代理店、技術提携先などです。

9. コスト構造 事業を運営するためにかかる主な費用。6〜8を実行するための費用が中心になります。

書く順番

おすすめの順番は次のとおりです。

1. 顧客セグメント
2. 価値提案
3. チャネル
4. 顧客との関係
5. 収益の流れ
6. 主要な活動
7. 主要なリソース
8. 主要なパートナー
9. コスト構造

顧客と価値提案が決まらないと、ほかの要素を決める根拠がありません。また、Strategyzerの説明でも、コスト構造と収益の流れは、その上にある7つの要素が正しい場合にのみ成り立つとされています。先に売上やコストの数字を置くのではなく、仕組みを描いた結果として収益とコストを確かめる順番にします。

書くときのコツ

1枚に1つのビジネスモデル

Strategyzerは、キャンバスは会社全体ではなく、1つのビジネスモデルごとに書くよう勧めています。顧客セグメントが複数あり、それぞれに違う価値提案やチャネルがある場合は、キャンバスを分けます。1枚に詰め込むと、どの要素がどの顧客に対応するのかが分からなくなります。

付箋で書き、要素どうしを線で確かめる

各要素は、1枚の付箋に1項目ずつ短く書きます。書き終えたら、次のような対応関係をたどって、つながりが切れていないかを確かめます。

• 各顧客セグメントに対応する価値提案があるか
• 価値提案を届けるチャネルがあるか
• 価値提案を実現するための活動と資源があるか
• 活動と資源にかかる費用がコスト構造に入っているか
• 顧客セグメントごとに収益の流れがあるか

Strategyzerの説明にもあるように、顧客セグメントを1つ動かすと、チャネル、活動、コストもあわせて動く必要があります。1か所を変えたら、関係する要素を見直します。

仮説と確認済みを区別する

キャンバスに書いた内容の多くは、最初は仮説です。顧客ヒアリングや試験販売で確かめた項目と、まだ確かめていない項目を、色や印で区別しておきます。Strategyzerは、キャンバスに日付と版を付け、根拠が得られるたびに描き直すことを勧めています。キャンバスは完成させる資料ではなく、検証とともに更新する作業用の資料です。

事業計画書との関係

キャンバスは全体像を1枚で共有するのに向いていますが、数字の根拠や実行計画までは書けません。社内審査や資金調達の資料では、キャンバスを全体像の説明に使い、詳細は事業計画書で補います。

よくある失敗

• 顧客セグメントが広すぎる：「すべての企業」「若者」などでは、価値提案もチャネルも具体的にならない
• 価値提案が機能の列挙になる：顧客にとっての結果が書かれていない
• 左側を先に書く：自社の持っている技術や資源から考えると、顧客の必要とずれやすい
• 一度書いて終わりにする：検証の結果が反映されず、実態と離れた資料になる

大企業と起業家で異なる点

大企業の新規事業

大企業の新規事業では、左側の「主要なリソース」「主要な活動」「主要なパートナー」に、既存事業の資産を活用できることが強みになります。一方で、既存事業のチャネルや顧客との関係を使う場合、既存事業の顧客や販売の仕組みとぶつからないかを確認する必要があります。既存資産の活用の考え方は既存事業の資産から新規事業のテーマを選ぶときの判断軸も参考にしてください。

起業家・スタートアップ

資源が限られるため、「主要な活動」のうち自社でやるものと、パートナーに任せるものの線引きが重要になります。自社で持つべき資源・活動は、競合との違いを生む部分に絞り、それ以外は外部の力を借りる前提で描くと、必要な資金と人員を抑えられます。

まとめ

ビジネスモデルキャンバスは、顧客セグメントと価値提案から書き始め、市場側、実行側の順に埋め、最後に収益とコストが成り立つかを確かめる枠組みです。1枚に1つのビジネスモデルを描き、要素どうしのつながりを確かめ、仮説と確認済みを区別しながら、検証の結果に合わせて描き直していきましょう。

参考資料

• The Business Model Canvas（Strategyzer）
• Business Model Generation（Strategyzer）