組織・人材採用・配置

兼務

兼務とは、一人の社員が同じ会社の中で複数の部署や役職を同時に担当することで、兼任とも呼ばれ、所属や評価者が複数になる場合もある働き方です。

大企業の新規事業では、既存事業の業務を持ったまま新規事業チームにも参加する形で始まることがよくあります。立ち上げ初期の人件費を抑えられ、既存部署の知見を持ち込める一方、既存業務が優先されて新規事業に時間を割けない、評価者が曖昧になる、といった問題が起きがちです。

兼務で始める場合は、新規事業に充てる時間の割合、評価の方法、どの段階で専任に切り替えるかをあらかじめ決めておくと混乱が減ります。会社の外で別の仕事を持つ「副業・兼業」とは別の概念です。運営上の注意点は立ち上げ期のチーム運営（兼務・リモート）で扱っています。

「兼務」が出てくる記事

立ち上げ期の新規事業チームは、兼務のメンバーやリモートで働くメンバー、業務委託のメンバーが混ざるのが普通です。時間の確保の仕方、会議と記録のリズム、非同期での情報共有、テレワークの労務管理（厚生労働省のガイドライン）を整理します。

新規事業の最初のチームは、人数よりも「顧客に会う人」「作る人」「決める人」がそろっていることが重要です。役割の考え方、人の集め方、働き方の組み合わせ、最初に決めておくルールを大企業・起業家別に整理します。

新規事業の担当者を売上や利益で評価すると、無難な案に流れたり、撤退を言い出せなくなったりします。段階に応じた評価項目の置き方、目標の立て方、兼務者や撤退時の扱い、評価者の決め方を、経済産業省の行動指針も参照しながら整理します。

大企業の新規事業が進まない原因は、責任者の能力よりも、渡された権限の少なさにあることが多くあります。責任者に求める資質、社内の後ろ盾となる役員の役割、予算枠と決裁権限・人選・撤退提案の権限をどう渡すかを整理します。

新規事業の稟議は、事業の成功を約束する書類ではなく、今回いくらをかけて何を確かめ、結果に応じてどう判断するかを合意する書類です。経営陣が見る点と、通りやすい資料構成を整理します。

大企業の新規事業の予算額は、将来の売上から逆算するより、次の段階で確かめることから活動と費用を積み上げ、失ってもよい額の範囲で段階ごとに出すのが基本です。積み上げの手順、見落としやすい費目、執行ルールを整理します。

アジャイル開発は、短い期間の開発を繰り返し、動くものを見ながら優先順位を変えていく進め方です。IPAの資料をもとにスクラムの基本の流れを整理し、発注側がスプリントごとに担う役割、予算と進み具合の管理、うまくいかない場面の対処を解説します。

事業が伸び始めたら、全員が何でもやる体制から、役割と責任を分けた体制へ切り替える時期です。組織を変える合図、機能別の役割分担、管理職の置き方、人数に応じて必要になる社内ルールと法令上の手続を整理します。